如果票选2015年度“热词”，“互联网+”一定榜上有名。互联网浪潮来势汹汹，席卷了每个行业。互联网，正以改变一切的力量，在全球范围掀起一场影响人类所有层面的深刻变革。身处其中的企业，也经历着商业模式、组织架构、文化、价值链的重新建构。

当x宝、x东等已经把传统的实体店逼得几乎“走投无路”， 传统的企业管理还能做得住吗？面对互联网思维的冲击，人力资源管理如何适应、改变、创新来应对挑战和压力？

互联网思维是个筐？  

面对互联网思维的风靡，许多企业为了赶上这个潮流，将原来的产品或服务搬到互联网上，以为这就是互联网思维，实在是一种误导。  

到底什么是互联网思维？至今还未有个严格的定义，业界大佬们也意见不一。  

海尔集团董事长张瑞敏认为，互联网思维是零距离和网络化的思维。360公司董事长周鸿祎则把互联网思维总结为四个方面：用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新。 “互联网对原有的价值链进行摧毁，把你的客户都变成用户，然后再在新的地方创造客户。同时，团队需要围绕客户的价值形成，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。

”  事实上，互联网思维一次最早由百度公司创始人李彦宏提出。他认为这种思维就是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。  

催生无边界组织，人力资源需要“跨界”  

Dachis Group集团高级战略副总裁、管理咨询师戴夫?格雷和InfoCloud Solutions公司总裁托马斯?范德尔?沃尔在其著作《互联网思维的企业》一书中指出：要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。互联式企业是一个复杂的自适应式体系。它不像机器，而更像是生物。要想设计互联式企业，我们就必须把企业视作是一系列复杂的关联，一个分布式的生物，不断是员工、合作伙伴、客户还是供应商，都是这个生物的一部分。

韬睿惠悦中国区总裁袁凌梓女士认为，互联网思维首先的特点是“无边界”，企业与客户、企业与员工、包括供应商之间，形成了非常广阔的合作关系，打破了企业原有的边界。  

企业需要打破原有的责权利三角关系，与员工建立新型合作关系。同时，人力资源也需要跨界。  《互联网思维的企业》一书也认为，互联式企业呈现出分布式的组织结构，而管理者也需要具备分布式的领导力。一位IBM前高管将分布式领导力解释为：分布式领导力指的是让全企业上下的人都成为领导。这样，在问题出现时，他们就会走出来解决问题，一起协作，并组织组成社区，共同应对最复杂的的问题。分布式的领导力是基于个人和社区的进取型文化，与传统的工业时代的企业文化有着天壤之别。“互联式企业就像一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。领导者的职责是创建一个公开、信任的环境，并设计共同的目标。员工知道了企业的目标，也明白如何向客户传递价值，兑现承诺，领导者就可以退场了。”

Whole Foods的首席执行官约翰·迈吉认为，人力资源是工业时代的老比喻，在互联网时代，企业必须把员工看作完整的人，员工在工作中实现自我。企业所做的，就是为员工创造理想的工作场所，让员工可以在工作中获得兴奋点，参与到企业的管理当中。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。  

海尔集团董事长张瑞敏基于互联网思维，倡导“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”的理念。O2O电商服务平台千米网首席执行官石正川认为，在互联网企业，当组织结构更加扁平化，授权机制更充分，企业迭代周期更短的时候，如何有效地调动员工的能动性，让他们发挥自己最大的能量为企业创造更大的价值，来延长企业的寿命，是管理者迫切需要思考的问题。  

管理者需要发掘新生领导者，而这些新生领导者就是每一个员工。领导者所扮演的是一个支持角色，倾听各方意见，把握企业发展的节奏。  

还需要人力资源部门吗？  

互联网是工具，而人是核心。互联网思维会推动传统的人力资源管理加速升级，有人认为人力资源部门的职能将会被取代。但事实上，互联网作为工具，会使HR的工作更加有效、省钱、流程化，精益化，并不能取代人力资源部门。  

业内人士认为，在互联网思维的影响，人力资源管理的三支柱：共享服务中心-SSC、专家中心-COE、业务伙伴-HRBP的作用会加强。此外，有一些公司人力资源管理的组织架构会从三支柱结构变为二支柱，即SSC（规模较大的公司，建立SSC有规模效应）会与COE融合，HRBP的重要性增强，事务性工作会更多地被外包。此外，辅以一体化解决全平台（主平台+移动平台+其它平台）的应用增多，人力资源管理者的人数则会相应减少。  

最近，很多企业的人力资源部门的职能进行了重新调整，尤其在高科技公司，许多企业的人力资源经理也改称为“小组长”，通过项目进行人才管理。但是，对于企业而言，不能简单“去管理化”，而是需要“精益化”管理思维。  

在互联网思维的影响下，企业的组织架构、内部职能的分工、团队合作、员工的工作时间和场所、薪资福利和奖惩机制，企业文化建设等等都需要更新和改变。  

中国人力资源开发研究会副会长彭剑锋认为，“组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。”传统的矩阵结构的人力资源团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境。建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，员工自助服务的深入推广，人力资源共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理。  

平台思维：个性化人力资源管理

有人说，在“互联网+”时代，人力资源应该告别大规模定制时代，走向更加个性化的服务时代。  

互联网思维的根本是“以客户为中心”，而对应到人力资源管理当中，员工就是人力资源部门的“客户”。 员工是客户，客户是员工。员工跟客户之间的界限模糊了，员工与客户之间无边界，共同在为客户创造价值，为企业创造价值。  

传统的人力资源管理中，人力资源部门需要成为业务部门的合作伙伴。在互联网思维的影响下，人力资源部门需要更加个性化和定制化的人力资源管理，企业的组织结构、部门和岗位的设置，也需要更加灵活。  

管理的最高境界就是“没有管理”，“去管理化”也成为众多企业趋之若鹜的管理方式。索尼一位高层面对巨额亏损时说，绩效主义毁了索尼！因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情，公司为了统计业绩，将大量精力和时间花费在绩效管理上，在真正的工作上却敷衍了事。  

小米可谓将“去管理化”的企业文化做到了极致。小米副总裁王川曾说：当年我们误入歧途，都抓管理去了。所以，在小米，没有管理层，超级扁平化。没有KPI，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系……取而代之，让业务管理驱动员工管理，让员工进行自主管理。  

互联网思维的核心是“随需而变”，人力资源管理更多的需要从员工的需求出发，进行个性化定制。在员工职业生涯发展周期的各个环节，都可以根据员工的需求进行调整和管理，甚至员工的职位也可以基于员工个人能力进行弹性化的设置。  

互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，当大家都在感叹“互联网思维来得太快，就像龙卷风”时，调整思维，拥抱变革，才能在找到未来发展的出路。